煤電企業(yè)成本管控模式探索

煤電企業(yè)是電力產(chǎn)業(yè)的穩定器和壓艙石，是各發(fā)電企業(yè)的重要業(yè)務(wù)板塊，但當前煤電企業(yè)在成本管控和效率提升方面仍有改善空間，特別是在電力市場(chǎng)過(guò)剩、新能源競爭沖擊、高煤價(jià)低電價(jià)“兩頭擠壓”等多種不利因素疊加的背景下，煤電企業(yè)成本管控模式有待優(yōu)化。

當前，燃料、物資、資金三項成本是影響煤電企業(yè)成本的主要因素，當前煤電企業(yè)成本管控仍存在較大提升空間。

燃料成本管理方面，煤電企業(yè)中燃料成本占發(fā)電成本70～80%，在當前燃料供應形勢日趨緊張的情況下，隨著(zhù)燃料價(jià)格不斷上漲，發(fā)電成本不斷增加，控價(jià)降本未能充分發(fā)揮效能，導致煤電企業(yè)缺乏市場(chǎng)競爭力。

物資成本管理方面，煤電企業(yè)仍一定程度存在物資采購計劃不精準、倉儲管理落后、臨時(shí)采購頻繁、采購價(jià)格高等問(wèn)題，致使采購成本增加，擠占企業(yè)現金流。

資金成本管理方面，煤電企業(yè)通過(guò)采取融資結構調整、規模管控等措施取得了積極效果，但在資金管理模式及資產(chǎn)證券化等方面，仍有進(jìn)一步降本增效的空間。

成本管控理念方面，現有的管理措施注重單個(gè)領(lǐng)域縱深推進(jìn)，未形成燃料、物資、資金三大成本聯(lián)動(dòng)機制，需要建立聯(lián)動(dòng)協(xié)調的成本管理理念，確保信息充分共享，優(yōu)化資源配置，降低決策風(fēng)險，提升經(jīng)濟效益。

燃料成本管控措施

通過(guò)“現金池”模式，實(shí)施資金與燃料煤款聯(lián)動(dòng)，解決電廠(chǎng)融資難、利率高等問(wèn)題，降低資金成本；燃料板塊經(jīng)濟煤種采購聯(lián)動(dòng)生產(chǎn)板塊摻配燒，發(fā)揮入爐側效應，經(jīng)濟煤種必定會(huì )對生產(chǎn)設備帶來(lái)?yè)p傷，設備檢修聯(lián)動(dòng)物資板塊采購成本。推進(jìn)次月電量、庫存、策略、計劃、調運協(xié)同聯(lián)動(dòng)，以到達廠(chǎng)內目標庫存的時(shí)間為節點(diǎn)，制定包含進(jìn)煤結構、進(jìn)煤方式等采購策略，發(fā)起采購需求計劃，推行經(jīng)濟調運。

（1）深挖錯峰采購，降燃料采購成本。一是差異化策略。通過(guò)分析市場(chǎng)趨勢變化，綜合把握量?jì)r(jià)關(guān)系，研究探索與其他發(fā)電集團之間的差異化采購策略，避免集中時(shí)間段采購，人為推漲煤炭采購價(jià)格。二是建立儲煤基地。發(fā)揮集約化采購優(yōu)勢，依托燃料物流公司著(zhù)力在資源腹地、北方港口、沿江港口及岳陽(yáng)或枝城（浩吉沿線(xiàn)）建立儲煤基地，在低煤價(jià)寬松期大量采購，在高價(jià)緊張期供應電廠(chǎng)，把牢控價(jià)主動(dòng)權，實(shí)現“保供、控價(jià)”目的，實(shí)現集團利益最大化。全年最低煤價(jià)期與最高煤價(jià)期價(jià)差約150-200元/噸。三是推行“左手法則”。利用大數據分析尋求歷年低煤價(jià)期共性，抓住煤價(jià)低點(diǎn)，再用“左手法則”在次低、最低煤價(jià)期逐步建倉采購，確保合同兌現。



（2）推行經(jīng)濟調運，降低物流成本。一是鐵路煤加強與資源側溝通，實(shí)現鐵路直達煤的源頭控制，避免集中發(fā)運造成壓車(chē)，減少車(chē)皮延時(shí)費；下水煤追求船期精準，確保船貨匹配，降低滯期費用。二是利用集約化采購優(yōu)勢，與二港過(guò)駁港口建立長(cháng)期合作關(guān)系，降低二港過(guò)駁費。三是引入阿米巴經(jīng)營(yíng)理念，獨立核算每批次燃料物流成本及綜合損耗，建立評價(jià)體系，納入績(jì)效考核，激發(fā)調運人員工作積極性，提升燃料物流環(huán)節管控水平。

（3）加大摻配摻燒力度，降低入爐成本。在保證機組安全環(huán)保運行基礎上，做好區域采購、摻配燒等部門(mén)有效協(xié)同，通過(guò)制定全月?lián)脚鋼綗桨讣懊簣?chǎng)存煤結構，提出經(jīng)濟煤種采購計劃，推進(jìn)區域燃料精益摻配摻燒管理，挖掘入爐側管理效益。

基于數字化煤場(chǎng)及大數據分析技術(shù)，實(shí)現精準摻燒。建立煤炭指標評價(jià)體系,包括煤炭的安全指標、經(jīng)濟指標、效率指標、環(huán)保指標。建立摻燒方案,在完成不同負荷下的鍋爐優(yōu)化燃燒數學(xué)模型數據庫的基礎上，將來(lái)煤信息、發(fā)電計劃、負荷計劃、煤場(chǎng)庫存、設備運行工況等數據錄入系統后，自動(dòng)生成最經(jīng)濟、最環(huán)保、綜合最優(yōu)的摻配方案。評價(jià)摻燒效果,系統實(shí)時(shí)跟蹤摻燒效果，將爐膛溫度、排煙溫度、SO?出入口濃度、NOx出入口濃度、粉塵濃度等數據全部匯總在系統平臺中，與預測值進(jìn)行對比分析，修正偏差，并繼續預測后期摻燒結果，同時(shí)運行人員進(jìn)行相應調整，達到摻燒最優(yōu)值。

物資成本管控措施

作為企業(yè)安全生產(chǎn)的重要保障，物資管理不僅影響生產(chǎn)設備運行的安全性及維護的即時(shí)性，每年的巨額支出及大量庫存，直接影響企業(yè)的效益水平及“兩金”壓控任務(wù)，是煤電企業(yè)成本管控的重點(diǎn)方向。如何既確保設備安全可靠運行，也不占用超額資金，維持合理庫存，確保物資成本最優(yōu)，是物資管理的中心工作。

（1）重要備品備件實(shí)施區域動(dòng)態(tài)聯(lián)儲，減少資金和倉庫占用。

鑒于目前集團公司對物資管理的模式，可考慮一是由集團公司獨立推動(dòng)完善常用備品備件聯(lián)儲聯(lián)備，二是考慮與其他集團公司共同建立高值重要備品備件聯(lián)合儲備機制。通過(guò)建立完善機制，明確職責分工、精確需求計劃、規范資金管理，指導聯(lián)合儲備單位對同類(lèi)型機組或通用附屬設備備品備件實(shí)施聯(lián)合儲備。一方面聯(lián)合儲備單位年初根據檢修計劃及消耗需求，動(dòng)態(tài)進(jìn)行備品備件儲備，而后對聯(lián)合儲備件進(jìn)行管理、采購、出入庫等，滿(mǎn)足使用需求。另一方面，可根據需求計劃及使用情況動(dòng)態(tài)與重要備品備件供貨商簽訂聯(lián)儲框架協(xié)議，廠(chǎng)家完成物資制造及儲備。上述措施可同時(shí)降低庫存及資金成本，實(shí)現物資成本優(yōu)化管控。

（2）加強帶量采購，以量降價(jià)優(yōu)化成本。

推動(dòng)直屬單位擴展煤電企業(yè)中數量大、高消耗、通用性強的零星采購及應急采購物資由企業(yè)自行采購模式向集中采購模式轉變，如化學(xué)藥品類(lèi)、濾芯類(lèi)、軸承類(lèi)、油脂類(lèi)以及辦公用品類(lèi)集采工作；定期分析陽(yáng)光采購平臺主要備品備件和消耗品的采購情況，并對供貨商分級分類(lèi)描繪肖像，用以對消耗量巨大、無(wú)差異使用的備品備件，統一與供貨商簽訂框架協(xié)議。煤電企業(yè)依據需求計劃、生產(chǎn)任務(wù)安排、庫存物資盤(pán)點(diǎn)情況，集中采購物資，動(dòng)態(tài)調整庫存，有效提高物資采購及使用效率，降低采購成本的同時(shí)減少兩金占用。

（3）進(jìn)一步規范區域內采購管理和采購程序，實(shí)現降價(jià)、確保質(zhì)量準入門(mén)檻。

從計劃、招標、合同簽訂、履約、倉儲、質(zhì)量監督和供貨商管理各個(gè)環(huán)節，推動(dòng)開(kāi)展資格條件、評標辦法和報價(jià)要求等標準化規范化招投標體系，提高供貨商準入門(mén)檻。對供應商提供物流速度、供貨質(zhì)量、產(chǎn)品性能、價(jià)格優(yōu)勢等進(jìn)行分析，實(shí)現對供應商選擇全面優(yōu)化，加強宣傳推廣，吸引更多供應商積極參與集團公司物資采購平臺交易，促進(jìn)價(jià)格競爭實(shí)現成本降低。通過(guò)在平臺內以多家詢(xún)價(jià)橫向比價(jià)、以量降價(jià)等方法降低成本。強化規范招標采購與物資管理培訓及評標專(zhuān)家、監督人員培訓，對管理人員和業(yè)務(wù)人員進(jìn)行有針對性的開(kāi)展法律法規、風(fēng)險防范、計劃管理、采購文件編制、供應商管理和ECP平臺操作等相關(guān)培訓，確保各級人員業(yè)務(wù)水平提升，對成本管控優(yōu)化理解到位、認識到位、執行到位。



資金成本管控措施

作為企業(yè)生存發(fā)展的大動(dòng)脈，資金管理不僅影響資金成本本身，還關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)運營(yíng)的全流程。如何確保資金成本最優(yōu)，并且為產(chǎn)、供、銷(xiāo)提供安全邊際，實(shí)現企業(yè)高效安全經(jīng)營(yíng)，是資金管理的核心要義。

在資金成本管控方面，煤電企業(yè)雖然通過(guò)采取融資結構調整、規模管控等措施取得了積極效果，但在資金集中管理及支付方面及資產(chǎn)證券化等方面，仍有進(jìn)一步優(yōu)化提升降低成本的空間。

（1）全面推行集團內部轉賬結算方式，降低信貸規模及綜合融資成本。

統籌規劃，打造專(zhuān)項業(yè)務(wù)“現金池”，降低采購資金占用成本。作為一種效率及技術(shù)水平最優(yōu)的先進(jìn)管理方式，開(kāi)展資金集中管理在集團公司已實(shí)施多年，但就設備、物資及燃料采購等大宗交易開(kāi)展專(zhuān)項業(yè)務(wù)“現金池”暫未形成規?；?、集約化管理。如果采用“現金池”模式（如下圖）結算，由集團公司統籌謀劃，全面推行融資租賃及保理等業(yè)務(wù)“現金池”，由該“現金池”為集團內的上述大額業(yè)務(wù)提供轉賬結算，不通過(guò)購貨方支付現金，直接由融資租賃公司及保理公司等金融企業(yè)辦理融資租賃和保理業(yè)務(wù)支付現金給供貨商，則能用統一籌集的較低利率的“現金池”資金代替煤電企業(yè)為購買(mǎi)設備、采購物資及燃料而個(gè)別取得的較高利率的外部融資，而且“現金池”資金中原有的自有資金產(chǎn)生的相關(guān)成本可以在集團層面抵消，能夠對降低財務(wù)費用提供另一種可行性方案。

（2）加大資產(chǎn)證券化融資力度，拓寬融資渠道，降低融資成本。

資產(chǎn)證券化產(chǎn)品相較于其他常規融資方式，具有以下特點(diǎn)：根據資產(chǎn)管理計劃，可以設計為出表融資（出售資產(chǎn)）或非出表融資（債務(wù)融資）；在證券交易所固定收益證券綜合電子平臺掛牌轉讓?zhuān)S著(zhù)投資者認可度逐步提升，融資成本呈下降趨勢；募集資金用途更加廣泛，使用靈活；助力企業(yè)盤(pán)活存量資產(chǎn)，降低兩金及杠桿率。

根據《2020年上半年資產(chǎn)證券化發(fā)展報告》顯示，2020年上半年，資產(chǎn)證券化產(chǎn)品的發(fā)行利率整體呈現震蕩下行走勢。其中，信貸ABS優(yōu)先A檔證券最高發(fā)行利率為4.2%，最低發(fā)行利率為1.65%，平均發(fā)行利率為2.89%，上半年累計下行89個(gè)bp；優(yōu)先B檔證券最高發(fā)行利率為5.35%，最低發(fā)行利率為2.40%，平均發(fā)行利率為3.50%，上半年累計下行67個(gè)bp。相較其他常規融資利率較低。

面對激烈的市場(chǎng)競爭，當前煤電企業(yè)較以往更迫切需要加強成本管控工作，提高資金的利用率,降低成本浪費,進(jìn)而提高企業(yè)的盈利能力和綜合競爭力。通過(guò)進(jìn)一步完善燃料、資金、物資三大成本管控有效措施，挖潛機組節能降耗潛力，通過(guò)對全面預算管理與對標的綜合使用，加強創(chuàng )新，降低煤電企業(yè)成本。優(yōu)化聯(lián)動(dòng)協(xié)調管控體系，需要從成本所涉及的各項績(jì)效指標預算、調整、考核等環(huán)節全過(guò)程分析管理，優(yōu)化建立健全成本壓控管理機機制。

（本文系作者在華電集團黨校參加“中國華電集團有限公司2020年干部班”的課題研究報告）