晶科能源的全球化戰略

晶科能源的全球化是中國光伏企業(yè)出海的經(jīng)典案例。“從全球銷(xiāo)售，到全球制造再到全球投資”，是晶科長(cháng)期的全球化戰略。晶科是行業(yè)最早開(kāi)始建立真正規?；窍笳餍缘暮Ｍ夤S(chǎng)、以及密密麻麻的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò )的。“這是一條不容易的“出海”之路。在海外蓋個(gè)工廠(chǎng)很容易，收購一個(gè)工廠(chǎng)更簡(jiǎn)單，但管理一群和你不同文化習慣、不同工作理念的海外員工能和你同頻共振，很難，讓各項成本是國內翻倍甚至幾倍的海外工廠(chǎng)能高效運營(yíng)并賺錢(qián)更難。但只有走進(jìn)世界才能歷練自己。”在回顧這段歷史時(shí)，晶科能源副總裁錢(qián)晶說(shuō)。

 

這的確是一條更加艱難而復雜的路。從2015開(kāi)始籌建馬來(lái)西亞檳城工廠(chǎng)，到次年6月建成投產(chǎn)，到2017年馬來(lái)工廠(chǎng)開(kāi)始逐步盈虧平衡，到2018年美國組件工廠(chǎng)建立，到2019年馬來(lái)工廠(chǎng)電池和組件產(chǎn)能大規模擴產(chǎn)，2022年越南硅片、電池工廠(chǎng)成立，目前晶科已經(jīng)擁有完整且最行業(yè)大的的海外一體化產(chǎn)能。

 

10年全球化的堅守與執著(zhù)，換來(lái)了如今晶科在全球光伏領(lǐng)域穩固的領(lǐng)導地位，也為其業(yè)務(wù)向儲能領(lǐng)域的拓展提供了豐厚的土壤，等同行反應過(guò)來(lái)再跟進(jìn)的時(shí)候，晶科早已經(jīng)先人一步。

 

一步先，步步先。正因為以品牌來(lái)組織生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò )和商業(yè)網(wǎng)絡(luò )，晶科比過(guò)度依賴(lài)國內市場(chǎng)或產(chǎn)能全部在國內的企業(yè)更快速進(jìn)入到本地制造網(wǎng)絡(luò )的核心位置。

 

“做難卻正確的事”是現在企業(yè)家最?lèi)?ài)說(shuō)的話(huà)之一，但對于中國人而言，所有的難都難不過(guò)用東方的思維去管理西方的腦袋。晶科56000名員工，12000是海外員工，這是巨大挑戰。“取消欽差大臣制，用當地人管理當地人，充分授權，透明扁平化組織架構和管理，數字化流程，合規劃運營(yíng)，重視當地習慣習俗。” 董事長(cháng)李仙德的格局此時(shí)表現得淋漓盡致。

 

經(jīng)過(guò)10多年的快速發(fā)展后，晶科已經(jīng)成為唯一一個(gè)5次位居全球組件銷(xiāo)量榜首，第一個(gè)累積出貨量超過(guò)100GW、200GW，2024年第一季度又是第一個(gè)累積出貨量破250GW，產(chǎn)品覆蓋國家最多達到190個(gè)。晶科的客戶(hù)多元化和市場(chǎng)占有率在目前看來(lái)是遙遙領(lǐng)先的。除了具有技術(shù)和規模的雙重優(yōu)勢，具備較強的話(huà)語(yǔ)權。晶科的客戶(hù)和地區構成則較為健康，“不把雞蛋放一個(gè)籃子”是晶科常常說(shuō)的秘密。8大區域，最大單一市場(chǎng)占比也僅為15%，前20大客戶(hù)占比為10%，其客戶(hù)橫向看，幾乎囊括了國內外所有大型電力能源客戶(hù)，縱向來(lái)看，包括各地區的分銷(xiāo)商、經(jīng)銷(xiāo)商、EPC，可以說(shuō)是X軸和Y軸基本都拉滿(mǎn)。

 

晶科在技術(shù)上也是超強投入，不算之前的研發(fā)積淀，就以現在晶科能源的研發(fā)數據來(lái)看，一年近100億元的投入，幾千人的研發(fā)團隊，擁有及在申請中的3800多項專(zhuān)利，哪個(gè)都是硬數據，剛剛上市的LG新能源2021年研發(fā)投入32.8億元。研發(fā)不是變魔術(shù)，它是真金白銀的投入，投入才能有產(chǎn)出，在目前量產(chǎn)N型TOPCon組件中，晶科在效率、功率、性能等維度上均位于行業(yè)榜首，而其對未來(lái)技術(shù)的研發(fā)路線(xiàn)，包括了鈣鈦礦電池等多個(gè)路線(xiàn)，也就是說(shuō)，未來(lái)其他哪個(gè)技術(shù)路線(xiàn)開(kāi)花了，它出自晶科也是大概率事件。技術(shù)領(lǐng)先以后，晶科也正在鞏固自身科技企業(yè)的話(huà)語(yǔ)權，晶科的TOPCon的專(zhuān)利許可已經(jīng)授予了兩家頭部光伏企業(yè)。編織技術(shù)大網(wǎng)，讓企業(yè)從制造業(yè)成為科技企業(yè)，這是晶科的第一步升級。

 

進(jìn)入2022年，行業(yè)一片疫情后的報復性復蘇，需求激增、硅料價(jià)格暴漲，這時(shí)李仙德又一次前瞻性的預見(jiàn)到危機，儲能會(huì )成為光伏發(fā)展的瓶頸。儲能電池比動(dòng)力電池更難，難在安全、使用壽命、充電等多維度的性能體系，我們可以幾年換一個(gè)電動(dòng)車(chē)電池，但是儲能系統要用20年，甚至25年。隨后，公司開(kāi)始正式進(jìn)入液冷儲能和電芯領(lǐng)域，解決當下儲能安全性和充放電效率、壽命等問(wèn)題。它的底層邏輯其實(shí)是晶科深層次的戰略升級，實(shí)現了從光伏品牌的引領(lǐng)到光儲場(chǎng)景生態(tài)的引領(lǐng)，把傳統光伏企業(yè)成功轉型為光伏加儲能生態(tài)型企業(yè)，這是晶科的第二步升級。

 

有技術(shù)作根基，有訂單作樹(shù)干，有儲能做枝葉，有全球化做土壤，晶科將在光伏和儲能這2條黃金賽道上一騎絕塵。